书评 | 一个本土战略学者的文化苦旅

全书近500页，十六章，囊括了本土新兴企业战略、大学与学术战略和国家与区域可持续发展战略三大主题（上中下三篇），呈现了武老师作为一个战略学者几十年学术思辨的广度、深度与厚度。

但还是趁着阅读中的共振写点什么罢。共振，不一定指向某个答案或意味着我完全同意书中观点，但反映了我和武老师在问题意识和人文关怀方面的共同语言。这大概也是为何我与武老师素未谋面却能神交的原因吧。

限于本人阅历和知识储备，无法对全书所有章节一一点评。上篇本土企业战略实践是我熟悉的，因此对第一到五章逐章进行了点评；中篇则仅点评第九第十两章，聚焦于本土化管理研究及学者定位的话题；下篇则仅点评第十五章对钻石模型的修正。以下为正文：

01 探联想迷局，倡权变框架

 第一章《联想战略规划的实践经验》以2000年联想在麦肯锡帮助下制定战略规划的历程（失败与后续改进）为样本，总结了一个战略规划创造价值的理论框架。

该研究首先复盘了2000年规划的失败。作者指出，作为规划使用的主要分析框架，麦肯锡的三层面模型及其配套的业务优先排序矩阵等工具，与当时联想所处的战略环境并不匹配。我认同这一分析。三层面模型、BCG矩阵等本质上是财务工具而非战略工具。这些工具强大而自洽的内在逻辑，可能会引导决策者沉溺于业务组合帝国一览无余的既视感，却放弃深入洞察真实市场的努力。

另一方面，一个巴掌拍不响，这些工具实际上“响应”了联想高层在2000年初期的心理状态。当时的联想，沉溺于90年代的超高速增长模式，既忽视了中国加入WTO带来的市场变局，又高估了自身多线作战的能力。当时的联想，除了一腔快速做大的热血，恐怕没有深入的战略思考力。2000年联想战略人员（企划部）仅5人，可以想见战略决策支持的贫乏。

该研究也表明了联想的快速学习能力。联想对2000年初期的战略失败进行了深刻反思，采取了多种改进措施，包括设立专职战略部、加强外部环境分析、加强集团战略和业务战略之间的衔接以及从内部研讨、专题分析、咨询公司等多种形式获得更高质量的洞察。在我看来，这实际上是从依赖外脑制定战略规划到构建常态化运作的战略工作体系的过程，反映了中国企业战略能力的觉醒与进化。在2005年收购IBM PC业务的重大战略决策和实践中，这个年轻的战略工作体系发挥了应有的作用。

该研究发展了战略规划的权变理论。文章指出，产业环境越复杂，战略规划的重点越应该放在战略适应或创新，而不是运营效率的提升或内部整合；企业的独特能力越少，战略规划的重点越应该放在战略适应或创新，而独特能力越多，越应该强调战略规划的整合导向。这里的创新，突出体现在不能依赖咨询公司的标准化工具。

进而，文章提出了改进战略规划的绩效需要同时注意规划的内容侧重点、工具选择与流程设计等因素。这些发表于2007年的洞见，与我的从业感悟高度吻合。我若早些读到该文，在战略职场上可以走得快点也未可知。比如，我2017年还在高谈阔论BCG矩阵等工具的局限（见附录），实则十年前武老师已经分析过了。2007年，战略规划实践在中国应该还相对新鲜，麦肯锡等国际咨询公司也高踞神坛，武老师敢于直面实践前沿并质疑权威咨询工具，体现了他在入世型学术方面的知行合一。

02 以原则之简练，驭战略之复杂

第二章《中国本土新兴企业的战略双重性》基于多案例研究，指出了中国企业的成功战略通常兼具战略复杂性和战略简约性，并开发了一个一般性的整合框架。

一方面，身处转型经济体的本土企业通常需要在多个战略维度应对内在冲突，形成所谓战略复杂性。在经营领域选择、产权与内部治理优化、应对制度环境、自主研发、组织能力建设等维度，企业都需要创造性地兼顾相关看似矛盾的战略选项。另一方面，企业又会确立少量重要且自洽的理念或原则，用以指导驾驭战略复杂性，包括基于企业愿景和独特能力的价值创造规则和基于企业核心价值观的利益分配规则。这一论断符合直觉。企业家总感到有些是变化的，有些是不变的，有时他们强调随需应变，有时候又强调坚守不变。战略双重性的概念深刻而相对具体地刻画了这一情状。

作者认为该研究可视为艾森哈特及其合作者提出的简单规则战略在中国情境下的改造。具体来说，简单规则战略所强调的混沌（Chaos）环境被解构为中国转型经济体所体现的五大维度的环境复杂性。这个处理或值得深入讨论。我认为其意蕴旨趣是有异的：双重性的概念试图把读者引向符合中国文化审美的悖论理论，而艾森哈特试图把读者引向复杂性理论，强调简单规则在混沌边缘创造耗散性均衡的能力。

战略双重性的理论逻辑是复杂环境-复杂战略-简约内核三段论。我更愿意说这是复杂对复杂的思路，因为双重性悖论作为解决方案本身是复杂的，高层领导者需要具备悖论领导力。并且，该研究所提倡的简约规则可能过于抽象（“原则”一词或更准确），无法直接指导应对战略复杂性的行动。相反，艾森哈特强调的简单规则是具体的，其要义正在于降低决策门槛，让一线经理可以不经思考立即采取行动，促进系统演进。

究其根本，该文根植于中国转型经济体的复杂情状，而艾森哈特的研究实则更强调环境的快速多变性。无独有偶，我观察到中国当下正在经历的消费互联网向产业互联网的转型，使得企业的战略环境特征从快速多变转向复杂难测。我进而提出“破坏者的悖论”概念（见附录），强调数字化平台创新者需要同时尊重传统产业多年积淀的游戏规则（即制度）和利用好平台的撬动、对接、整合作用。由此浮现的一种创新性生态架构被我称为多平台架构——也是以复杂（悖论整合）对复杂的思路。

03 管窥任正非与BLM，试集华为之大成

 第三、四章都是在谈华为，相映成趣。第三章基于对任正非讲话以及访谈数据的扎根分析，得出的基本结论是：战略框架式思考和悖论式整合是任正非思维的两大特征。第四章则对华为战略实践的核心方法论，即BLM模型，进行了系统分析和再提炼。

通过对任的讲话进行认知分析，作者发掘了其思想内蕴的战略框架，包括战略意图（包括who和where）、基本战略回路（how）和战略驱动路径（what）三个模块。“战略回路”这个概念是核心。和亚马逊飞轮类似，每个企业都希望以能够实现正反馈的方式进行资源投入，促进飞速增长。明确了这个回路，战略驱动路径自然就明朗了——聚焦上述回路的关键瓶颈上进行管理和技术上的优化——实际上是能力培育的范畴。

第三章的另一发现是任正非的悖论整合思维，即大众所熟知的灰度思想。该思维的精髓在于包容矛盾双方，化对立的张力为演进的推力，在运动中实现统一。令人深思的是战略框架式思考与悖论整合之间的关系。我是这么理解的：框架式思维是任正非学习西方战略逻辑的结果，而悖论整合式思维是任正非作为东方文化传承者的基因；框架思维设置适当而完备的战略议程，而悖论整合为议题寻找创造性答案。

第四章专论坊间大热的BLM，系统介绍了IBMBLM模型的学术源泉，华为引入IBM BLM模型的历史实践与改进，以及具有华为特色的BLM模型，并以此为基础对华为经验进行了高度凝练。对华为和BLM感兴趣的读者，此章是必读之选。值得指出的是，第三章是对任正非2005年前思维模型的分析，而BLM在华为的正式实施在2006年以后。对比两章，不难发现，BLM模型整合了任正非的思维模型。任的灰度思维成了华为BLM模型之领导力模块——更准确地说是高层领导力——的重要特征。中基层领导力则被认为体现在基本法、管理纲要等制度化文件中。任的战略框架式思维也体现为BLM的各模块：战略意图模块是完全一致的，基本战略回路对应BLM的业务设计模块，而战略驱动路径对应于BLM的创新焦点模块。这体现了第三章分析的准确性。

有一些可能对实践者和学者都有所启示的思考：

首先，任正非战略框架思维里的“基本战略回路”概念值得进一步研究。传统的业务系统设计强调的是差异化或低成本竞争优势，而战略回路概念强调正反馈驱动下的持续快速增长。为何第三章任正非认知模式中出现的是战略回路而非业务设计？考虑到1998-2005年华为二次创业这一背景，我推测当时任正非对成长/增长的关切可能要高于对竞争的关切，而当时华为所处的市场在业务设计方面空间可能也不大。

尽管战略回路一概念似乎并未被BLM所吸收，有心人可以分析任正非2006年后的讲话，看它是否仍然稳定存在于任正非的思想之中。以我拙见，中国作为一个转型经济体，中国企业作为后发者，成长思维普遍压倒竞争思维（尽管这将客观上造成市场竞争激烈）。因此，对于学者，加强对于战略回路的理论研究是必要的，而对于咨询公司，在how环节同时考虑业务系统设计和战略回路设计也是必要的。

其次，进一步深化对本土战略实践的认知，可考虑两个方向。一是纵向对比，分析任正非战略思维模型在华为发展/产业发展不同阶段呈现的演进。过去十年，华为从一个专业化公司转型成多元化公司，其战略主题和痛点恐怕都发生了极大的变化。产业间布局、内部协同、和运营商的关系、卡脖子问题，等等，恐怕将大大提升市场洞察、业务设计在其战略思考中的分量。这两个模块是第三章所未能揭示的。我尤感兴趣其业务战略思维向公司战略思维的转变，有哪些继承，又有哪些突破。BLM归根到底只是业务战略规划工具，在公司战略方面，需要加强关注。

二是横向对比，分析联想和华为在利用战略咨询公司构建战略体系方面的历程。第三章的华为案例与第一章联想案例所截取的时间段几乎完全重合。当时两者同样经历WTO带来的冲击，处于类似的企业发展周期，其战略能力的培养路径是否存在模式化的分歧？如何解释这些分歧？所有制？这些分歧在何种程度上可解释其绩效差异？

回到本书。第四章的重点在于华为BLM相较于IBM BLM的独特性。作者在标准版的BLM基础上增加的三个符合本土特征的要素，分别是产权与内部治理的制度奠基性作用、企业宗旨的战略引领作用和考核与价值分配的人激励作用与产权动态优化。这是对华为BLM实践的总结，但我也视其为武老师多年本土企业战略实践研究的总结。

他可能把华为视为中国本土战略实践的集大成者吧，本书前几章的观点都能在第四章找到影子。然而，正因此，第四章读来略显重复和过载——作者对华为寄托了太多，管理的、人本的、文化的、道德的，明显超出了一篇学术论文能够承载的分量。坦率地说，相对于第四章，我还是更喜欢第三章，相对于BLM的面面俱到，我还是更喜欢战略回路概念的凝练。相对于谈华为成功，我还是更喜欢谈联想失败。

04 揭秘“海底捞”双螺旋，迈向可持续型企业

 第五章 《迈向以人为本的可持续型企业：海底捞模式及其理论启示》构建了一个由经济逻辑和制度逻辑共同支撑企业持续发展的双螺旋DNA模型。

海底捞是一个低科技企业，但某种程度上甚至要比前几章谈到的高科技企业还高级——它的经营可持续性建立在业务战略与以一般员工为核心的人力资源战略、员工家庭社会保障型的社会责任战略的整合之上，是一个战略性社会责任企业。海底捞营造和践行的家文化，在联想、华为这种企业看来是职业化程度低的表现，但却最符合中国文化传统，直接体现在企业存在形式上。在我看来，多一些华为笑傲全球，中国人心里会更自豪，多一些海底捞的微笑在身边，中国人心里会更踏实。因此，本书第一部分以此章作为末章，极大地扩展了本土战略实践的内涵！

本章在全面刻画海底捞模式的基础上，进一步指出该模式的成立依赖于经济逻辑和制度逻辑的协调。经济逻辑是利润产生机制，依托与消费者的市场契约，以货币资本交换为落脚点。制度逻辑是意义产生机制，依托与员工的心理契约，以心理资本交换为落脚点。文中所引的坎特教授很好地总结道：对这种企业而言，社会和员工不只是生产资料，而是企业存在的目的之一；企业不仅是产生利润的工具，它还是实现社会目标和为员工提供有意义的生活的场所；对这些企业主而言，他们不仅需要获得经济回报，而且也想构建一个持久的机构。坎特还指出了制度逻辑带来的好处：共同目标、长期眼光、情感投入、社区构建、创新及自组织。这些都在海底捞得到了验证。

本章的论文版本发表于2015年。过去几年海底捞在经营模式和组织模式方面都发生了较大变化，数字化转型和管理变革也稳步推进，本章所揭示的底层逻辑是否、在何种程度上得到了坚守，是一个值得跟进的研究方向。

另外，经济逻辑-制度逻辑双螺旋可理解为高阶战略回路。（自洽的）经济逻辑和制度逻辑各自都是一个第三章所云的战略回路，而两者若能以企业愿景和价值观为组织平台得到贯通，企业有望实现更高级的存在和更持续的成长。不妨假设，这又取决于经济逻辑与制度逻辑的适配性，以及两者适配的双螺旋与外部环境的适配性。海底捞的案例的一般意义在于启发我们把以经济逻辑主导的战略思维拓展到了制度逻辑，但并不意味着双螺旋只能以海底捞模式而存在。比如，华为的制度逻辑与海底捞就很不一样，而其双螺旋必然也不同。这里存在大量有趣的研究机遇！

05 “立地”寻得真问题，“顶天”悟得真道理

 第九章《管理研究范式与中国管理学者定位》和第十章《互联网时代中国本土管理研究与知识创新策略：一个“完整站立人”比喻及其应用前瞻》既是关于如何做学问的，也是关于如何做学者的。

国内学术界似乎分海归和本土两个群体，乃至于同一学校的行政管理上都有区别。尽管我在国外接受学术训练并以英文发表为主要志业，却不把自己看作海归。一方面，驱使我走向学术道路并奠定学术方向的是国内十年的战略实践，而非海外的学术训练；另一方面，我的研究方法以定性为主，不同于绝大部分美式教育体系下以实证为主的PhD。时值即将毕业进入国内学术界，我多少感到身份认同上的张力，在中西之间，在理论与实践之间——而这，正是本书第九章和第十章讨论的内容。以下我先介绍这两章的核心内容和观点，然后再谈一点个人看法。

第九章《管理研究范式与中国管理学者定位》不仅介绍了各种学术范式（功能主义、解释主义、激进人本主义和激进结构主义）和管理知识的生产模式（理论导向、实用导向、社会良治导向），更以我们熟悉的管理学者为例，对这些范式和模式加以说明。文章指出，中国管理学者具备自我意识和主动选择能力，既是避免被学术殖民和提升实践影响之所需，也是学者发挥自身优势做出独特知识贡献之所需。文章认为：

本土管理研究的一个必要条件，就是所谓的主位策略，即“现象导向”的管理研究，它按照“现象驱动的研究问题—观察与分析—理论建构—实证检验”这样的基本顺序；另一个条件就是对本土问题探讨的过程中要融入对中国的语言、文化、历史及制度特征的理解，从而形成有独特性的中国本土管理理论/知识。这意味着要发展好的管理的中国理论需要：1）从中国重要现象或重大实践出发；2）先进行观察和理论构建，再进行实证检验；3）把中国的文化制度作为解释中国现象的重要因素。

第十章《互联网时代中国本土管理研究与知识创新策略：一个“完整站立人”比喻及其应用前瞻》与第九章一脉相承，不过立场更鲜明、建议更系统。文章强调，承认管理学的实践属性和文化属性是创造好的“管理的中国理论”的一个重要哲学前提，进而建议：

研究者采取主位策略，从中华文化传承已久的辩证统一的哲学基因出发，以主体意识与理论问题为核心，以范式思维与辩证思维为主导，以素材扎根和方法扎根为支撑，以制造世界水平的中国学问为战略目标，追求从实践中来到实践中去的真实知识与知识体系，并转变为管理方法/工具，真正服务于企业实践。

本章还展望了本土管理研究的三大研究机遇（互联网企业战略管理创新、合作型政企关系下的民营企业发展战略和儒家文化背景下的中国企业发展新模式），并推荐了三个具体的研究取向（Gioia方法、框架式理论和悖论式整合）。

从中所学实多，于我理解国内学术界有点拨之功。武老师是真诚的。这两章所提出的建议，不仅是分析的结果，更来自武老师几十年的研究实践——如我们在本书上篇所读到的。本土性、主位性或本土主位性是这一思路的核心。实践的文化属性和文化的实践属性在这一思路里得到了统一。“从本土的现象和问题出发”以及“从中华文化传承已久的辩证统一的哲学基因出发”，定义了武老师所推荐的研究范式。

我初闻国内学界提倡做顶天立地的学问，只觉莫名其妙。后来从李平老师处得知这是指顶中国文化之天，立中国实践之地。待到武老师勾勒出的这个直立于天地之间的完整人，我才明了其要义不过两点：做研究立地，建立问题意识，从本土实践中寻得真问题；做学者顶天，提升文化修养，从传统哲学中悟得真道理。这属于道的层面；其他的，各种“范式”和“方法”则纲举目张，属于术的层面，灵活使用就好。

方法论教科书上各条目固然琳琅满目，但大抵都属于做事（研究）的章程。完整直立人比喻最动人处，却是关于做人（学者）的主体意识。学者成天探讨他们所产出的知识，但何曾探讨过他们要做成怎样的人？读者可能从作品想见作者之为人，但作者可能没有意识到，是先有其为人后有其作品，其为人（参与）塑造了其作品。案例研究者常自称诠释主义者，可曾自问过是什么决定了你们诠释数据的方式？

其实这和什么主义没有必然关系。陈明哲老师的研究主要是实证主义的，仍在某天忽然发现其理论与中华传统文化的某种同构，进而省得文化对他潜移默化的影响。我想，此后的他大概活得更加完满，因为他重新发现了自己。我的导师石涌江博士自称工程师思维且对传统文化无甚好感，但我发现他的一个核心思维模型充满了“生生不息之谓易”的传统文化意蕴，让我心生向往。可见，研究中言明的本体论和方法论可能不足以界定这个学者本身，那些内隐的、未言明的文化心理密码同样关键。

我所理解的本土化研究，就是觉醒了本土文化主体意识的学者围绕本土问题所做的研究。这个理解比武老师所定义的窄一些，又宽一些。窄，是因为我缩小了主体性的范畴。武老师高度强调主体性，其内涵不仅包含研究者之主体，还包括研究对象之主体和学术社群所构成的知识论主体。相较而言，我倾向于放松研究对象的主体性，仅聚焦研究者的主体性。宽，是因为我仅强调问题发生在中国情景下，但并不认为中国情景下的问题都必然与本土文化相关。也就是说，以文化哲学奠定我作为研究者之主体性并不必然需要以中华文化本身作为研究对象。这一宽一窄，体现了我的潜在假设：中国的传统智慧可以贡献到全球实践，中国遇到问题可能其他国家也会遇到。

06 前瞻数字经济新机遇，修正波特钻石“老框架”

时隔半甲子，诞生于日美竞争背景下的钻石模型，在当今中美竞争背景下，俨然成为战略管理学者的新宠。Strategic Management Review创刊号上由Teece撰写的《重估战略管理基本问题》一文，反思了强调企业个体能力的动态能力理论：对于企业的成功，独特的制度环境至少和企业自身的努力同等重要；当一个国家的政府没有动态能力通过高质量的决策塑造其制度和基础设施，该国的企业也很难具有有效的动态能力。在接受钻石模型思路的同时，他还指出中国崛起的复杂性：日美是在统一的全球规则下竞争，而中国造成了全球规则的分歧；但又不同于冷战时期的隔离式对抗，该分歧体现为一个系统两个不兼容子系统之间的互动。

在阅读本书第十五章时，我欣喜地发现，在Teece发表此文之前，本章作者敏锐地捕捉到了钻石模型在新国际情景下的改进机遇，主要体现在以下两个方面。一方面，原框架强调基于物理地理边界的本地环境/proximate environment，而本章强调了数字化的趋势。在钻石框架的逻辑里，物理和地理界限是钻石框架各要素之间协同演化的前提，也是某种隔绝机制（isolating mechanism）使其仅对边界内的企业的有利。然而，在数字化背景下，物理和地理界限的重要性降低了，参与协同演化的不仅有本地资源还有跨越时空流动的物理资源。本章强调的若干趋势，包括数字化技术的渗透、平台生态的兴起以及政府对数字化基础设施的投资等，都指向这一点。

另一方面，原框架主要采纳经济学视角，而本章将文化要素作为一个单独模块添加进去。在钻石模型的逻辑里，企业能够自由地在全球范围内配置资源，包括供应链的全球化和市场的全球化。然而，事实表明，由于不同国家区域在历史、文化、经济、政治上的差异，它们很难步调一致地接受某个同质性的全球化安排。作者援引印度裔学者格玛沃特教授的“半全球化”观点来强调这一点。

然而，本章的主要目的似乎不是一般性地修正钻石框架，而是具体地强调中国文化特质对中国企业群体性崛起的重要性。这种特质被描述为文化双融与半全球化思维：它以中国式辩证、直觉、整体思维为基础，融合西方分析思维等偏向，形成了一种融竞争与合作、分析与综合、模仿与创新、全球化与本地化于一体的“执两用中型”哲学与文化特质。文化双融由陈明哲教授提倡，强调在运动中创造性地调和看起来对立的力量从而彼此都能获益。它似乎被作者认为是半全球化情景下中国及中国企业能够崛起的关键成功要素。有趣的是，这种策略与Teece在论文里的建言高度一致。

尽管我赞赏本章内容的切题性，但仍需指出其分析的薄弱处。文章令人信服地描述了数字化的趋势以及文化要素的重要性，但并未讨论这些新要素如何整合到钻石框架的整体理论逻辑中去，也未讨论它们如何与其他既有要素互动。这导致理论构建的自洽性有所不足。另外，本章第五节深圳、浙江等产业发展的案例重描述轻分析，理论深度有所欠缺。考虑到此章不是学术论文而是政府咨询报告，这是可以理解的。

本章话题极具潜力。根据数字化技术和文化这两个本章所强调的新情景，以及企业战略和政府战略这两个框架本身的应用方向，可以得到以下四方面的研究方向。一是数字化技术对企业战略初始条件的影响；二是数字化技术下政府打造区域竞争力的新型政策杠杆；三是文化双融在企业战略中的应用以及微观基础；四是文化双融在政府在处理国内国际事务中的应用。值得强调的是，这些话题本身所涵盖的内容非常广泛，但此处提出来，特指在波特钻石模型的理论大逻辑下开展，具有理论自洽性。 

总结 本土战略学者的文化苦旅

撰写这个书评花了近一周时间。固然与本书的厚度、深度和广度有关，也有一些个人化因素。这几年在国外，尽管与国内几位老师有一些线上交往，但对国内学术界和所谓的本土管理研究知之甚少而充满了好奇。武老师作为本土管理研究的重量级学者，最近结集出版的这本著作，就其内容和时间的跨度而言，无疑是不可多得的学习材料，是我了解本土管理研究的窗口。集中学习下来，收获巨大！

本书上篇所收录的五篇案例研究，充分体现了武老师将论文写在祖国大地上的态度。这组文章基于对联想、华为、海底捞、海尔等多家领先企业的深入研究，涵盖了战略规划、战略思维、BLM框架等战略实践的重要议题，关注中国作为转型经济体带来的战略复杂性、西方战略管理知识在中国应用情景中的歧异性、中国文化对企业战略管理的影响，等等。这部分读来最是亲切，仿佛回到了战略实践的现场。

中篇则把我拉回了学术界，在理解武老师所提出的完整直立人比喻的过程中，不断自问到底要做一个怎样的学者。这可算作我新年问心的延续，也是建立本土研究者自我认同的过程。大妙！

下篇的钻石框架也是我所熟悉的，我曾撰写万余字的长文推介波特的钻石框架及Teece的文章，此次有幸把武老师的思考纳入对话，受益匪浅！

总之，阅读本书、与本书对话仿佛完成了战略之旅的闭环：学者个人层面的战略、企业层面的战略再到区域/国家层面的战略，又以中华文化为主线一以贯之！郑重向大家推荐此书：《走向繁荣的战略选择：博雅塔下的求索与思考》！

文章来源：侯宏文存

本文作者： 侯宏，剑桥大学博士申请人，研究方向为数字化时代的商业生态系统与公司战略。赴剑桥深造前，在高科技行业任战略总监等职务。