数字化时代的组织创新（1）

从全球来看，2020年是新经济走到C位的一个分水岭，所有的企业都要思考如何跨越。美国科技公司的市值2007年仅为所有欧洲企业的1/4，但到了2020年则超过了所有的欧洲企业，其中有四家企业的估值超过了一万亿美元。

2020年的7月13日，一个标志性的事件发生了，云计算领域的前浪Saleforce公司的市值超过了IT后浪甲骨文软件系统公司，但前者的销售额只有170亿，仅相当于后者的一半。特斯拉的销售额只占到全球汽车销量的0.4%，但特斯拉的市值相当于丰田、福特等四家老牌车企的市值总和，相当于全球主要车企市值的40%。10月3日，美国最大的风电企业新世代能源公司的销售额只有190亿美元，但市值超过了工业时代能源行业最大市值的企业——埃克森美孚（2019年的销售额2650亿元）。

这些企业的规模并不是特别大，人员也不多，但从资本市场上能看到它们的表现，这就是未来的希望和趋势。其背后必然要求企业加速组织变革、管理变革和技术架构体系变革。

本文五个维度加以阐述，今天介绍高频竞争时代构建组织快速迭代机制和不断自我否定并不断进化这两个观念。

一、高频竞争时代构建组织快速迭代机制

数字化将我们带入高频竞争时代。从组织的决策机制来说，一个组织的决策机制定义了这个组织的运行方案方式。面对高度变化的不确定性市场，先开枪、后瞄准，在决策的持续迭代当中逼近目标是一个重要的特征。

疫情是对企业数字化转型的一次检阅。面对疫情所要解决的问题，本质上和数字化转型所需要解决的问题是同一件事。企业如何面对不确定性的本质，就是这个企业是不是智能的。

诺贝尔文学奖获得者罗素既是一个历史学家，也是一个哲学家和数学家。他说过，智能始于征服恐惧，而恐惧的是不确定性。原国家工信部副部长杨学山在《智能原理》中，把智能解释为主体对外部环境变化做出响应的能力。这个主体可以说就是机器人、数控机床、机械手，也可以说是一个人、一个团队、一个企业等，其核心不在于安装传感器、人工智能模块、区块链等，重要的是这个主体能否对外界环境变化做出响应。

未来十年，企业面临的最大挑战是如何面对海量个性化消费者的表达权、话语权、参与权、选择权的崛起，因此快速响应变得愈加重要。消费者已经可以充分地表达自己的意愿，面对这样一个消费者主权崛起的趋势，所有的企业，无论是电信运营商，还是制造业、工程机械、零售业、手机制造厂商等，都要转型成为一个客户运营商，实时洞察客户需求、实时响应、实时满足，从以产品为中心过渡到以客户为中心，从满足规模需求过渡到满足个性需求，从洞察消费者需求过渡到实时满足消费者需求。

提高消费者体验过去是基于经验决策，现在则演进到基于数据+算法的决策。只有企业快速响应需求，才能应对变化。需求快速响应的背后，是一个属于高频竞争的新的时代。在这个时代，飞机研发周期从十五年压缩到了五年，化妆品上市周期从过去的一年演进到今天的一个月，供应链的反应速度从一周时间压缩到三天零两小时……所有这一切，考验着决策的频率和闭环优化频率是否在不断地加快，新产品的孵化周期、交付履约周期、财务结算周期、供应链周期、物流等都在不断地加快，这取决于其背后的每个决策频率的不断加快。在数字时代，决策频率的加快使得企业间的竞争也进入到高频竞争当中。而高频竞争的背后，在于能够实时优化企业资源，构筑核心竞争力。

《改变世界的机器》通过研究日本汽车制造业的发展得出一个基本规律，上个世纪八十年代，美国汽车工业和日本汽车工业的本质区别在于，他们决策优化响应的频率发生了本质的变化，每种新车开发的周期、样车交付周期、投产交付周期等背后，都是决策频率带来的库存、研发、生产、供应链的加快。而今天，用来应对不确定的数字技术使这个周期变得越来越快，从而使竞争进入到一个高频时代。只有高频的决策才能够面对高度不确定性的市场。

一个组织最重要的特征是决策机制，决策机制定义了一个组织的运行方式和业务流程。对于决策来说，应该先开枪、后瞄准。开枪并不重要，重要的是开枪之后，能够在决策的持续迭代当中不断逼近目标。

二、不断否定自己，不断进化

阿里董事长张勇去年曾在湖畔大学上说，最怕的不是管理者做错决定，而是不做决定。任何管理者肯定会做不完美的决策，而最大的确定性就是不确定性。在这种情况下，所谓领导者就是在一个高度不确定性的环境当中如何找到确定性。所有的决策者最重要的特质都是担当，处于一个高度不确定性的环境当中，落子无悔一定是决策者的首要责任，不要怕错的决定。

领导有三个特质与担当有关：敢于做别人不敢做的决定；承担团队承担不起的责任；搞定团队搞不定的资源。这里面所隐含的逻辑是，面对变化要敢于决策，决策错了也没有系，因为下一次决策会更加逼近目标。

在清华与阿里联合举办的新商业学堂上，物美总经理在介绍了物美的数字化转型以后指出：盒更好的客户体验、低成本、低价格的海鲜、业态创新等，都是盒马鲜生的核心竞争力，但又不是最关键的。最关键的在于盒马鲜生的自我进化能力，它会不断进化出不同的自己。我们今天看到的是一个业态，过两天它就会发生变化。所以，它会从盒马鲜生、盒马菜场、盒马F2等不断地演进，这就是不断否定自己的能力。

阿里董事长张勇说，如果三年以后，双十一和今年是一样的，那它一定是一个失败的双十一，要不断地变。所以，双十一从光棍节变成了双节棍。阿里从来不认为双十一是一成不变的，这个基因已经根植到了他们的理念。今天，我们需要不断地打碎自己，同时拥有重建自己的能力。这就是我们所说的，当面对高度不确定性的环境时，应当如何做出决策。

那么，先开枪、后瞄准，是在高度不确定性的市场环境中间，如何持续地决策并逼近目标，是以多快的速度、多低的成本、多高的效率来逼近目标，这才是本质。所以，不能只瞄准、不开枪，也不能只开枪、不瞄准，也不能快开枪、慢瞄准。而是在持续逼近目标的过程当中，能否为客户创造价值，或者开不开枪的标准是能否持续地逼近目标，这才是今天面对高度不确定性市场时，企业决策的机制。

当然，在这套机制的背后，需要的是一种能力，是容忍失败的文化，低成本的试错能力，以及基于未来的决策。其核心是决策。就如同诺贝尔经济学奖西蒙所说，管理就是决策。

决策分为两种，一种是企业家决策，另一种是经理人决策。经理人决策是ERP，可以通过数据、算法描述出来。今天，数字化转型的本质就像是一场一百年前的百米赛跑，起跑线上，运动员的姿势不同，但只有一个采用下蹲姿势的人获得了冠军。别人没有采用这个姿势，因为多数人当时还不知道这样有利于冲刺。而今天所有的百米赛跑，每个运动员的起跑姿势都是一样的，因为大家们已经知道了下蹲式的效率最高。从这个案例中，我们思考数字化转型的本质，就是能够把物理世界的认知规律模型化、方法化、代码化、软件化，用软件优化看到物理世界的运行规律。

来源：华夏基石e洞察，作者：安筱鹏，编辑：傅光平

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