数字化时代的组织创新（2）

从全球来看，2020年是新经济走到C位的一个分水岭，所有的企业都要思考如何跨越。美国科技公司的市值2007年仅为所有欧洲企业的1/4，但到了2020年则超过了所有的欧洲企业，其中有四家企业的估值超过了一万亿美元。

2020年的7月13日，一个标志性的事件发生了，云计算领域的前浪Saleforce公司的市值超过了IT后浪甲骨文软件系统公司，但前者的销售额只有170亿，仅相当于后者的一半。特斯拉的销售额只占到全球汽车销量的0.4%，但特斯拉的市值相当于丰田、福特等四家老牌车企的市值总和，相当于全球主要车企市值的40%。10月3日，美国最大的风电企业新世代能源公司的销售额只有190亿美元，但市值超过了工业时代能源行业最大市值的企业——埃克森美孚（2019年的销售额2650亿元）。

这些企业的规模并不是特别大，人员也不多，但从资本市场上能看到它们的表现，这就是未来的希望和趋势。其背后必然要求企业加速组织变革、管理变革和技术架构体系变革。

本文五个维度加以阐述，今天介绍从管理型组织走向赋能型组织、企业与客户共创的时代、组织文化的转基因工程这三个观念。

一、从管理型组织走向赋能型组织

先开枪、后瞄准，从组织的角度来说，要把一个管理型组织打造成一个赋能型组织。从经理到领袖，前者的核心是执行，后者是设定目标，并组织资源达成目标的过程，其本质是企业自组织的涌现。

这个组织的底层有一个资源池，资源池中有各种团队，包括开发工具、数据中台、业务中台、协作工具等。当有需求时，团队可以快速封装来自不同业务团队的资源，做出响应，这本质上就是从经理到领袖的新型组织的涌现。

这样一个组织能够高效运转的背后有一个关键底座，是全球第一家核心业务系统全面上云的公司，从传统的IT架构迁移到基于云的架构。其意义和价值呢包括低成本、高效率、弹性等，更重要的是，阿里能够在疫情期间跨地域、跨团队地高效协作，其协作效率来自于它是全球第一家核心业务系统全面上云的公司。

全面上云的核心价值在于把一个企业变得更加聪明，即智能化，就是能够更加从容地面对市场所带来的不确定性。未来十年是新型基础设施的安装期，这个基础设施是云、中台、软件服务等。整个商业系统变得越来越复杂，其复杂性来自于产品、需求、服务、国际化的不确定性等，而原有的技术架构体系越来越难以适应商业系统的复杂性，越来越显得力不从心。

要想打破一个旧世界，建立一个新世界。原有的系统烟囱林立，技术架构不统一，响应比较慢，因此要演变成云、软件服务、平台即服务、数据中台、业务中台、移动化等。只有这套战略体系才能实现能力沉淀、数据统一、实时共享，最重要的是能够对客户需求做出响应。

我们正在进入一个高频竞争时代，而中台是企业迈向高频竞争时代的必由之路。我们的需求变得高频、个性化；我们的业务，从外部来看是需求在不断地变化；从内部看，是业务的多场景、多业务，是管理越来越复杂；从技术角度看，系统的复杂性越来越迫切。这三个要素决定了只有实现一个数据中台、业务中台才能对需求做出响应。因为有了这样一个数据中台、业务中台、软件服务化、工具云等，因为构建了新的基础设施，类似于健康码这样的需求就可以在一天之内得以实现，基层防控系统得以在全国快速推广。

二、企业与客户共创的时代

传统企业在应对疫情的过程当中，创新模式发生了变化，概括起来就是与客户共创，这是数字时代创新的基础设施。杭州在抗疫过程当中，从1月26日到2月12日，有一系列的新系统快速上线，包括健康码、基层防疫系统等。这些系统的开发不仅是阿里技术团队、软件开发、码农和架构师，使用者也在参与开发。平台功能每个小时都在迭代，社会的需求每天都在迭代，功能快速定位的时候，各级政府，以及钉钉、阿里云的技术开发人员，甚至包括最早开始参与测试使用的企业和居民。因而，在产品快速迭代的背后，是用户的深度参与和创新，用户是创新与运营的重要组成部分。对于企业来说应该具备一种新的能力——在产品研发、生产、运营的每个环节，能在多大程度上、多大范围上，以多低的成本、多高的效率，让消费者参与进来，是衡量企业在数字时代核心竞争力的一个重要组成部分，即企业与用户交互的频率、广度、深度，对需求的洞察力等是企业最新的竞争力。

未来，所有产品创新都是一个共创的过程，因为今天企业的数字化转型已经从单轮驱动模式演变成了双轮驱动。在过去十年、二十年，企业进行了包括ERP、制造执行系统、供应链管理、机器人、数控机床等在内的各种各样的硬件安装和软件安装。安装非常重要，但今天还远远不够。今天，在供给端，企业需要设备不断升级，软件不断升级，设备连接IOT化，基础设施云化、移动化、中台化、软件服务化等。另外还要实时洞察客户需求，要可触达、可服务、可洞察、可分析。最重要的是，今天企业的决策模式发生了变化。

企业所有的经营、管理、创新、制造、供应链决策都是基于消费者需求洞察的决策。工业互联网的核心价值只有一个，就是如何把一个传统企业转化成为一个客户运营商，能够实时洞察客户需求，实时满足客户需求，这是工业互联网的使命。当企业能够实时洞察客户需求的时候，背后隐含的是客户对产品的实时评价，好或者差。在这个评价的过程中，对于供给端来说，要不断地分析，这就是企业与客户的共创过程。阿里跟清华经管共同设立了新商业学堂。在一起推动这个项目的过程当中，有一个出发点，就是让商学院的教授，一线的企业家和互联网平台的企业家一起共同创新商业理论，这也是一个共创的过程。

我们进入了一个新的时代，工业时代的生产方式跟不上互联网时代的企业需求。大家有可能理解数字化构成的各种概念，构成了对数字化的理解，ERP、制造执行系统等，过去有很多研究机构做了大量的归纳总结，但在今天看来，这是一条老路。沿用这样的思路，相当于继续走在旧的道路上，是找不到新目标的，我们需要一条新的大道。用友在打造商业创新平台，金蝶在打造企业业务能力平台，今天数字化1.0加速演进到2.0，对于那些需要转型的甲方来说，我们需要思考的问题是，过去是基于确定性、规模化的需求，今天面对的是高度不确定性的需求。过去思考的问题是如何提高企业内部的经营效率，而今天要思考的则是如何支撑企业创新的快速迭代。

从乙方的角度，从解决方案提供商的角度来说，过去思考的问题是如何提升企业的内部管理，今天思考的则是如何将企业转化为客户运营商，是以客户运营为核心的。过去思考构建的是封闭的技术体系，今天要把客户、代理商、供应商等所有资源统筹协调起来，不得不构建一个基于云的开放的技术架构体系。过去甲方与乙方的关系是一手交钱一手交货，ERP、客户关系管理、机器人、数控机床全都交给企业，每年收一定的服务费，至于怎么用是企业自己的事情。今天，企业转化为客户运营商，要持续不断地服务好客户的客户，这是一个重要的变化。

三、组织文化的转基因工程

要实现这样一个转变，背后需要文化的支撑。面向数字经济时代，所有的组织要掀起一场转基因工程，掀起一场组织文化的转基因工程。只有完成了组织层面上的转基因工程，企业才能迈入数字经济时代。因为数字经济时代加速了组织的分化，传统僵化的组织面对不确定性暴露了，组织能力失衡，需要构建一个与需求相适应的、开放的、扁平的、灵活的组织体系。

实施组织层面的转基因工程，是疫情带给所有企业的重要启示。组织边界需要从封闭走向开放，从经理到领袖，组织方式的核心问题是如何鼓励自组织的涌现，重建组织的生命周期。要从串联走向并联再到网络，最终构建出一种生态型的组织。组织架构一定是大中台、小前端，能够对前端的作业单元给予充分赋能和支持，使得它能够面对需求的变化，做出实时、精准、低成本的响应。

来源：华夏基石e洞察

作者：安筱鹏

编辑：傅光平